經營管理
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2010-06-09
組織營運成功祕訣－「深層變革」（profound change）＋12階段運作模式
企業體是一個活的有機組織-即心智、軀體、精神一應俱全的生物法人。現代企業經營複雜，無法用個別獨立出來的問題來解決，企業生命體永生不死的秘訣，在於是否有能力帶動其全體系統同步蛻變，協和一致追求相同的組織營運目標。
企業主常寄望企業組織運作變革方案，但為何一再重演失敗的劇本？新官努力以赴進行企業組織流程改造，但其失敗率卻高達70％？而且泰半在開始階段，即觸礁了？問題出在哪？
依體驗查證探討，農企業組織產銷改造無效的原因如下：
一、 部份農企業組織領導包括董監事會、理監事會、高階主管自視太高，志得意滿，不願「更新他們的心智模式」：不與相關成員取得共識，建立變革危機意識，或有細膩書面規劃方案，但孤掌難鳴。或核心能力變成核心硬化。或無法擺脫保守心態，思考與執行固步自封。
二、 缺乏有力領導變革團隊：反對勢力波濤洶湧，陰奉陽違，縱使有好的變革計畫，無強有力之變革團隊，無法克服保守心態組織的「慣性」。
三、 未提出一適當可預見的願景再創造未來市場：未能即時提出驅動變革計畫所需的願景，或願景複雜，無法在很短五分鐘內讓人立即瞭解，以激發出變革計畫所需的動力能源。
四、 好的變革願景未在組織各層面作充分溝通：變革願景未溝通取得共識與信任，尤其組織中上層核心幹部，言行不一，是改造計畫之致命傷。
五、 坐視問題叢生：改革者遇到障礙導致無力感，只好坐視問題叢生。
六、 欠缺短期目標的近程戰果：近程戰果往往會產生勇敢堅持向願景邁進的能源，創造近程戰果之承諾有助於維持適度危機感，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景。
七、 過早慶功：戰鼓三通太早出擊或濫擊，濫用勝利之能量而使再戰之改革動力停頓，強大的傳統力量又取代了原來的地位。
八、 扎根不實：變革無法深植入企業的行事規範和共同價值中成為企業文化，當壓力解除，變革就退化而失敗。
而以上這些問題主要根源，事實上仍是出在『執行人本身最基本思考模式並沒改進』。
如果執行的人不能從『基本變革思考方式改變』做起，再多新方案失敗劇本仍將一再會重演的！
組織發展運作，不只是在「職權領導者駕馭」之下前進。今後的組織是由人的群體組成，一個有生命系統的群體，這個有生命系統的群體，雖然需要一種『例行運作遊戲規則』，但更需要一種「呼喝照顧」讓他們發揮力量，而不是去「駕馭」他們來產生力量。
今後的組織發展運作，要充分了解從人類到甲蟲都難以自外於這種「Ｓ型成長曲線」（sigmoidal growth）定律，即：【自然界中，所有的成長都是不斷增強的成長機制和限制機制交互作用的結果】，這正是大自然繁衍和控制成長之道。
今後的組織發展運作，很現實的存在重賞必有勇夫的價值經營理念。經營管理變革一定要設定被管理對象他明確的【成長的好處在哪裡？】，讓被管理對象【相信成長的好處】，讓它『有成長的意願』。如果組織員工沒有開發出「成長的意願與成長潛力」，叫天皇老子來都沒有用的。
從生物學上的學習了解，今後的組織發展運作要訣要【經由不斷增強的機制，動力才能源源不絕，才有持續的改變。】。今後的組織發展運作要訣，不但要催化，還要注意限制的因素。到底會有哪幾類型的限制呢？變革方案的持續將會遭遇哪些障礙？要確實研究調查分析出來！
但【引導別人改變常易如反掌，改變自己則難上青天。】各層級領導這也必須謙虛的自我檢討。
今後的組織發展運作，須了解團隊力量前進的大竅訣：【只有用集體學習能力去建立起共同的、熱切的渴望，大家才能一致投入變革的行列。】，只有在所有的參與者都發展出『反思與自我探詢檢討的動作』後，才有辦法能公開討論複雜而有彼此衝突性的障礙問題，也才能夠開始進入處理那些更「敏感衝突性議題」，而不會觸動個人的自我防衛機制（疑自尊心被踐踏）。且也只有在發展出【系統思考的技巧】後，才能看清深層結構的問題，以對盤根錯節的癥結下手。
組織發展運作，不只是在「職權領導者駕馭」之下前進。今後的組織是由人的群體組成，一個有生命系統的群體，這個有生命系統的群體，雖然需要一種『例行運作遊戲規則』，但更需要一種「呼喝照顧」讓他們發揮力量，而不是去「駕馭」他們來產生力量。
今後的組織發展運作，要充分了解從人類到甲蟲都難以自外於這種「Ｓ型成長曲線」（sigmoidal growth）定律，即：【自然界中，所有的成長都是不斷增強的成長機制和限制機制交互作用的結果】，這正是大自然繁衍和控制成長之道。
今後的組織發展運作，很現實的存在重賞必有勇夫的價值經營理念。經營管理變革一定要設定被管理對象他明確的【成長的好處在哪裡？】，讓被管理對象【相信成長的好處】，讓它『有成長的意願』。如果組織員工沒有開發出「成長的意願與成長潛力」，叫天皇老子來都沒有用的。
從生物學上的學習了解，今後的組織發展運作要訣要【經由不斷增強的機制，動力才能源源不絕，才有持續的改變。】。今後的組織發展運作要訣，不但要催化，還要注意限制的因素。到底會有哪幾類型的限制呢？變革方案的持續將會遭遇哪些障礙？要確實研究調查分析出來！
但【引導別人改變常易如反掌，改變自己則難上青天。】各層級領導這也必須謙虛的自我檢討。
今後的組織發展運作，須了解團隊力量前進的大竅訣：【只有用集體學習能力去建立起共同的、熱切的渴望，大家才能一致投入變革的行列。】，只有在所有的參與者都發展出『反思與自我探詢檢討的動作』後，才有辦法能公開討論複雜而有彼此衝突性的障礙問題，也才能夠開始進入處理那些更「敏感衝突性議題」，而不會觸動個人的自我防衛機制（疑自尊心被踐踏）。且也只有在發展出【系統思考的技巧】後，才能看清深層結構的問題，以對盤根錯節的癥結下手。
如果以上所描述的這種基本學習能力不足，那變革自然會面臨失敗的窘況。
因此把焦點只放在【希望產生變革】，而不知先做【集體共同學習能力】培養的重要，就好像只叫植物快長大，而不了解植物成長的限制因素在哪一樣。因此企業組織必須先把【集體共同學習能力】先培養起來視為第一要務，讓員工個人成長的潛力發揮出來，成功機率才能提升，否則大膽預言變革註定會失敗，這是肯定的。
在工作團隊之中發展學習能力、追求真正的企業目標，就可達到不斷『增強的成長機制』。讓涉身變革的人都能自動自發地全力以赴、做得起勁，且深深關切是否能夠有所改變，這是成功的關鍵是沒錯。然而在自然界中，沒有一種生物的成長可完全免除【限制機制】（障礙或陷井）的束縛。對這些限制機制過於輕忽時，這也就是為何許多共同學習方案最後還是失敗。
因此把焦點只放在【希望產生變革】，而不知先做【集體共同學習能力】培養的重要，就好像只叫植物快長大，而不了解植物成長的限制因素在哪一樣。因此企業組織必須先把【集體共同學習能力】先培養起來視為第一要務，讓員工個人成長的潛力發揮出來，成功機率才能提升，否則大膽預言變革註定會失敗，這是肯定的。
在工作團隊之中發展學習能力、追求真正的企業目標，就可達到不斷『增強的成長機制』。讓涉身變革的人都能自動自發地全力以赴、做得起勁，且深深關切是否能夠有所改變，這是成功的關鍵是沒錯。然而在自然界中，沒有一種生物的成長可完全免除【限制機制】（障礙或陷井）的束縛。對這些限制機制過於輕忽時，這也就是為何許多共同學習方案最後還是失敗。
因此我們除必須了解成長機制的本質，以進一步掌握催化成長機制成長的竅門促進成長外，也要特別注意阻礙進步的潛在力量與挑戰，才能發展出可行策略以因應挑戰。「即阻力在哪裡？搬除它。」這是自然之道，但運用之妙，存乎一心。
高階主管職位者必須認清「願景」（vision）與「命令」（command）的差異，小心翼翼地運用你「職位權力」，以組織利益考量，「命令」只叫人「唯命是從」，將徒留「口是心非」的劣質領導效果，要小心，除非您不把組織利益考量，只圖濫用私人權勢，那您將也是組織利益的背叛者，終將不會被組織成員所尊敬，而邁向失敗之途。
「願景」（vision），大家都會說，但有多少人體會真正「願景」的意涵，而將其傳播於組織內的成員心崁裡，讓它產生一種組織運作的發展力量?
建立共同的願景（building shared vision）－ 打造生命共同體的重要觀念是建立一種共同的願望、理想、美景或目標以幫助組織培養成員主動而真誠奉獻和投入。
「願景」是一種共同的願望、理想、遠景或目標的能力。「共同願景」是組織成員所共同持有的意象或景象。「建立共同的願景」係以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。「共同願望」不是一個想法，它是人們心中深受感動的一股力量，剛開始可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是一抽象的東西，而是具體存在了。共同願望簡單的說就是「我們要創造什麼？」
它是統合組織的明燈，導引出組織的整體感，並遍佈到組織的所有活動與運作中，而使各種不同的活動，融匯起來。建立共同願景的修練，從組織的目標著眼，強調願景的形成必須由組織成員共同策定，透過由下而上的程序使組織成員都能表達對組織目標的看法，彼此互動參與、凝聚共識，進而激發對組織的承諾與熱望，孕育組織無限的創造力，共同願景的形成步驟係由個人願景出發，經由組織成員的分享、探詢、反思、聆聽、討論逐漸發展出更好的構想，進而塑造出整體的圖像。而團隊建立（team building）－ 激發群體智慧發展團隊成員整體搭配與實現共同目標的過程，是建立在發展「共同願景」這一項修練上，也建立在「自我超越」上。
【深層變革】是以組織策略、企圖、方向等組織的共同「願景」（vision），改變執行人的思考、信仰、價值觀與工作態度，為組織之願景目標邁進，才是今後我們所要的組織發展運作。硬要人「服從」來發動變革已是非常困難的事。要組織成員做事的技巧：『只有引發員工自己志願選擇做的時候，才是真價值。』
今後的組織發展運作，我們要做的是「深層變革」，而非「高層推動的變革」。事實上很多高階管理人不謙虛，自以為法力無邊，難以解除英雄領導者的文化迷思，這是管理階層要特別注意破除的，改進的。
今天由於變革計劃大抵是由高層推動的，很多組織中的成員會有受到威脅或操縱之感，即使他們支持變革計劃的原則、用意與理念。正如組織改造先驅理查．貝克哈德（Richard Beckhard）所言：「一般人並不排斥改變，抗拒的是被改變。」
「深層變革」是兩種變化的結合，一種是【人的價值、渴望和行為】等內在因素，另一則是【過程、策略、做法與系統】等外在因素。「深層」（profound）這個字來自拉丁文「fundus」，原意為基礎或地基，字面上的解釋則為「往底層移動」。深層變革少不了學習。組織不只是做出新東西，還得建立新的做事方法，即養成持續變革的能力。切記【只改變策略、結構和體系是不夠的，除非產生這些的思考方式有所改變。】
今後的組織發展運作，領導是一種【掌握創造性張力（creative tension）】的能力。這種張力的能量，源於人們清楚地【提出一個願景】。彼得‧杜拉克（Peter Drucker）就曾說：「領導就是願景。」因此，凡是能塑造出組織或社群的【共同願景】的人，就是【領導者】。
高階主管職位者必須認清「願景」（vision）與「命令」（command）的差異，小心翼翼地運用你「職位權力」，以組織利益考量，「命令」只叫人「唯命是從」，將徒留「口是心非」的劣質領導效果，要小心，除非您不把組織利益考量，只圖濫用私人權勢，那您將也是組織利益的背叛者，終將不會被組織成員所尊敬，而邁向失敗之途。
「願景」（vision），大家都會說，但有多少人體會真正「願景」的意涵，而將其傳播於組織內的成員心崁裡，讓它產生一種組織運作的發展力量?
建立共同的願景（building shared vision）－ 打造生命共同體的重要觀念是建立一種共同的願望、理想、美景或目標以幫助組織培養成員主動而真誠奉獻和投入。
「願景」是一種共同的願望、理想、遠景或目標的能力。「共同願景」是組織成員所共同持有的意象或景象。「建立共同的願景」係以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。「共同願望」不是一個想法，它是人們心中深受感動的一股力量，剛開始可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是一抽象的東西，而是具體存在了。共同願望簡單的說就是「我們要創造什麼？」
它是統合組織的明燈，導引出組織的整體感，並遍佈到組織的所有活動與運作中，而使各種不同的活動，融匯起來。建立共同願景的修練，從組織的目標著眼，強調願景的形成必須由組織成員共同策定，透過由下而上的程序使組織成員都能表達對組織目標的看法，彼此互動參與、凝聚共識，進而激發對組織的承諾與熱望，孕育組織無限的創造力，共同願景的形成步驟係由個人願景出發，經由組織成員的分享、探詢、反思、聆聽、討論逐漸發展出更好的構想，進而塑造出整體的圖像。而團隊建立（team building）－ 激發群體智慧發展團隊成員整體搭配與實現共同目標的過程，是建立在發展「共同願景」這一項修練上，也建立在「自我超越」上。
【深層變革】是以組織策略、企圖、方向等組織的共同「願景」（vision），改變執行人的思考、信仰、價值觀與工作態度，為組織之願景目標邁進，才是今後我們所要的組織發展運作。硬要人「服從」來發動變革已是非常困難的事。要組織成員做事的技巧：『只有引發員工自己志願選擇做的時候，才是真價值。』
今後的組織發展運作，我們要做的是「深層變革」，而非「高層推動的變革」。事實上很多高階管理人不謙虛，自以為法力無邊，難以解除英雄領導者的文化迷思，這是管理階層要特別注意破除的，改進的。
今天由於變革計劃大抵是由高層推動的，很多組織中的成員會有受到威脅或操縱之感，即使他們支持變革計劃的原則、用意與理念。正如組織改造先驅理查．貝克哈德（Richard Beckhard）所言：「一般人並不排斥改變，抗拒的是被改變。」
「深層變革」是兩種變化的結合，一種是【人的價值、渴望和行為】等內在因素，另一則是【過程、策略、做法與系統】等外在因素。「深層」（profound）這個字來自拉丁文「fundus」，原意為基礎或地基，字面上的解釋則為「往底層移動」。深層變革少不了學習。組織不只是做出新東西，還得建立新的做事方法，即養成持續變革的能力。切記【只改變策略、結構和體系是不夠的，除非產生這些的思考方式有所改變。】
今後的組織發展運作，領導是一種【掌握創造性張力（creative tension）】的能力。這種張力的能量，源於人們清楚地【提出一個願景】。彼得‧杜拉克（Peter Drucker）就曾說：「領導就是願景。」因此，凡是能塑造出組織或社群的【共同願景】的人，就是【領導者】。
蘇格拉底說：『對心靈來說，張力的創造有其必要，個人才得以掙脫神話和偽真理的枷鎖。我們也必須如此，在社會中創造出一種張力，以幫助人們從偏見和種族歧視這個黑暗深淵爬出。』根據這個定義，在層層的企業組織中，很多成員在業務發展【張力的創造和持續】的潛在力，都扮演重要角色，這些人應該都視為是【組織領導者群】，這樣的觀念在組織內必須被肯定與確認，將使組織有效潛在動能倍增地顯現出來。
因此組織領導者新的理念焦點是：組織最佳效能是個由多人組成的「領導社群」效能，而非「唯我獨尊的英雄領導者」。這種【組織領導社群】的觀點在今日管理學已逐漸成形。觀察研究發現，各種組織的各個階層，其實都是臥虎藏龍，雖然角色不同、職位高低有別，但他們對企業組織的未來發展，都會產生舉足輕重的不同重大貢獻潛力，與實質地無限績效。
組織【高階領導者】應努力去『建立一個新的組織營運環境』，如此才能達到【組織運作的深層變革】並讓組織業務發展變革方案確實得以成功。其實高階領導者【自己本身觀念是否有改善】，就是領導成功與否之關鍵。
領導者不是一人獨撐大局，而是需要各方的【真誠】協助，領導者是走在最前端的人，是【真正獻身於深層改革】的人，這種改革牽涉到整個組織和他們自身。他們【自然而然地】以信譽、能力和奉獻來影響別人，產生所謂【金光閃閃】無形領導力的光鐶。
今日組織的運作根本轉變，已不再把領導者視為高高在上的主導變革英雄。組織是由人組成的群體，是一個有生命的系統，它就像植物或青少年，是需要照顧，而不是去駕馭與命令他。
領導者主導變革製定企業不當策略依據麥肯錫倫敦分公司資深董事Charles Roxburgh於「策略盲點」乙文指出，製定企業不當策略的人腦有以下基本八項盲點：
一、過度自信：
一個人必須非常有自信心，但過度自信卻成為一大盲點。我們對未來的預測，大多數時候都不理性、過份自信且樂觀地認為，某些事不會發生，某些事會發生。
克服方法：
1.以涵蓋範圍更寬廣的情境，測試組織所制定的策略。
2.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。
3.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除後，才能順勢擴充規模或放慢腳步。至於那些以確定因素為基礎的策略，仍需存疑。
二、心中有數：
行為經濟學先驅賽勒（Richard Thaler）率先提出「心中有數」（mental accounting）一詞，並將之界定為「根據金錢的來源、保存方法與花費方法來處理與區分金錢的種類的心理狀態。」即任何事應『見好就收』。
三、保持現狀傾向：
大多數人情願保持現狀，避免損失，人們關心潛在的損失風險，更甚於潛在的利得。人類強烈期望守住已擁有的東西，但保持現狀傾向，也讓組織難以重新分配資產。大多數策略制定者善於確認新策略的風險，卻不長於找出不作改革的風險。
兩種對抗改善方法：
1.徹底檢視投資組合內容，再作出決定。
2.推動改革之前所做的風險分析，保持現狀的決定也要接受同樣的風險分析。
四、固著：
人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為「固著」（anchoring）。固著可以變成策略制定者一個強有力的工具，但固著（特別是固著於過去）可能非常危險。不要把眼光放在過去二、三年，而應學習觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢。
五、沉入成本效應：
即「越補越大坑」之意。最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多組織仍慣於繼續砸錢投資，希望完成該專案。
而策略制定者應如何避免陷於此類陷阱呢？
1.以最嚴格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營收。
二、心中有數：
行為經濟學先驅賽勒（Richard Thaler）率先提出「心中有數」（mental accounting）一詞，並將之界定為「根據金錢的來源、保存方法與花費方法來處理與區分金錢的種類的心理狀態。」即任何事應『見好就收』。
三、保持現狀傾向：
大多數人情願保持現狀，避免損失，人們關心潛在的損失風險，更甚於潛在的利得。人類強烈期望守住已擁有的東西，但保持現狀傾向，也讓組織難以重新分配資產。大多數策略制定者善於確認新策略的風險，卻不長於找出不作改革的風險。
兩種對抗改善方法：
1.徹底檢視投資組合內容，再作出決定。
2.推動改革之前所做的風險分析，保持現狀的決定也要接受同樣的風險分析。
四、固著：
人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為「固著」（anchoring）。固著可以變成策略制定者一個強有力的工具，但固著（特別是固著於過去）可能非常危險。不要把眼光放在過去二、三年，而應學習觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢。
五、沉入成本效應：
即「越補越大坑」之意。最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多組織仍慣於繼續砸錢投資，希望完成該專案。
而策略制定者應如何避免陷於此類陷阱呢？
1.以最嚴格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營收。
2.為及早取消策略性實驗行動作好準備。未來的世界越來越不確定，組織經常同時在追求達成好幾個策略性目標時，應懂得如何管理對組織最有利的投資組合，這代表組織隨時必須拋棄賠錢貨。越早叫停，將沉入成本減至最低，越容易抽身。
3.以「階段性投資法」（gated funding）對待策略性投資：策略性投資達成每一階段目標後，公司才准動用下一階段的預算。
六、一窩蜂的直覺：
這是人類的基本特質，也是心理學認同的法則，但萬萬要避免。
七、錯估未來快樂情境：
策略制定者應如何避免掉入此一陷阱呢？保持客觀態度，以冷靜、理智的態度對待公司組織面臨被購併的情境。
八、錯誤共識：
人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經驗的程度，此為錯誤共識效應（false-consensus effect）。
宜採以下措施減少錯誤共識的危險：
1.塑造質疑式文化。在策略辯論的過程中，高階主管應重視公開且具建設性的批評。公開批評同僚提出的策略應被視為一種有幫助，而非惡意的表現。任何人不應直覺認定，批評者一定不具善意，或對事情的了解不深入。
2.建立能制衡強勢經理人的機制。執行長尤其應留意少數強勢經理人是否出現不容他人批評的反應，堅持任何企劃案都應接受專家獨立檢討分析的程序。當然，董事會也應特別留意強勢的執行長。
3.暫緩尋求支持你論點的證據，不妨先尋求能駁斥你論點的說法。在策略分析展開假設之前，先建立反其道而行的假設，或要求工作小組針對每一項重要分析，提出相等的反假設。管理團隊甚至應設立一「挑戰小組」，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。
您如能體認上述人腦盲點，可幫助策略制定者找到正確航道。
3.以「階段性投資法」（gated funding）對待策略性投資：策略性投資達成每一階段目標後，公司才准動用下一階段的預算。
六、一窩蜂的直覺：
這是人類的基本特質，也是心理學認同的法則，但萬萬要避免。
七、錯估未來快樂情境：
策略制定者應如何避免掉入此一陷阱呢？保持客觀態度，以冷靜、理智的態度對待公司組織面臨被購併的情境。
八、錯誤共識：
人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經驗的程度，此為錯誤共識效應（false-consensus effect）。
宜採以下措施減少錯誤共識的危險：
1.塑造質疑式文化。在策略辯論的過程中，高階主管應重視公開且具建設性的批評。公開批評同僚提出的策略應被視為一種有幫助，而非惡意的表現。任何人不應直覺認定，批評者一定不具善意，或對事情的了解不深入。
2.建立能制衡強勢經理人的機制。執行長尤其應留意少數強勢經理人是否出現不容他人批評的反應，堅持任何企劃案都應接受專家獨立檢討分析的程序。當然，董事會也應特別留意強勢的執行長。
3.暫緩尋求支持你論點的證據，不妨先尋求能駁斥你論點的說法。在策略分析展開假設之前，先建立反其道而行的假設，或要求工作小組針對每一項重要分析，提出相等的反假設。管理團隊甚至應設立一「挑戰小組」，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。
您如能體認上述人腦盲點，可幫助策略制定者找到正確航道。
如果我們對人類思考過程中的盲點稍有瞭解，也許有助於減少聰明主管支持愚蠢策略的機率。
總結以上論點，提出組織營運成功祕訣－「深層變革」（profound change）外，尚需導入組織改造成功轉型 12階段創新流程運作步驟模式，讓「深層變革」以竟全功：
一、 建立變革的危機意識。
二、 執行綜效診斷。
三、 成立有力領導變革團隊。
四、 提出適當可預見的再創造未來市場願景。
五、 產生跟催整合新結構，使變革願景在組織各層面作充分溝通。
六、 授權員工參與，明確界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。鏟除變革障礙，鼓勵冒險與創新，修改破壞變革願景的體制或結構。
七、 依據組織新使命，設計新功能組織結構與新運作程序。
八、 確定部門間之職責，並正式賦予職責，完成有回應力責任制度之建立。
九、 創造近程戰果：給大家壓力，創造近程戰果，證明先期犧牲的成就代價，產生勇敢與堅持向願景邁進的能源。
十、 鞏固近程戰果：公開表揚、獎勵有功人員，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景，以修正變革轉型行動計畫之新方案、新主題與確定變革新要角立場，給變革注入新活力。
十一、 新設計逐層組織部門資訊系統支持新組織結構的運作以完全確立，是『綜效式資源分派』階段，本階段功能在於擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。讓變革深植入企業的行事規範和共同價值中，成為新企業文化。
十二、 由下而上進行『組織問題總盤點』，並規劃如何持續強化下一時程之組織運作。
結論
進行農企業組織營運輔導工作這幾年，看到各層次現實人性組織架構赤裸裸的變化，體驗組織營運領導成功祕訣「深層變革」（profound change）的重要，也須服膺『entrophy』渾沌崩潰定律的配合運用，須知「美麗的花園疏於管理而致雜草叢生」，而體認須隨時用心努力持之以恆，隨組織運行走向妥善誘導，以確保事業營運體永續的發展。
（本文為作者以彼得聖吉之第五項修練變革之舞、Dr.Ichak Adizes「企業生命週期」理論、比爾‧蓋茲的數位神經系統著書、Charles Roxburgh「策略盲點」、呂鴻德知識經濟時代領導風格與領導特質之典範轉移乙文，艾群科技翁元臻談經營管理思想為基礎，實際於組織運作體驗觀察驗証心得）
總結以上論點，提出組織營運成功祕訣－「深層變革」（profound change）外，尚需導入組織改造成功轉型 12階段創新流程運作步驟模式，讓「深層變革」以竟全功：
一、 建立變革的危機意識。
二、 執行綜效診斷。
三、 成立有力領導變革團隊。
四、 提出適當可預見的再創造未來市場願景。
五、 產生跟催整合新結構，使變革願景在組織各層面作充分溝通。
六、 授權員工參與，明確界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。鏟除變革障礙，鼓勵冒險與創新，修改破壞變革願景的體制或結構。
七、 依據組織新使命，設計新功能組織結構與新運作程序。
八、 確定部門間之職責，並正式賦予職責，完成有回應力責任制度之建立。
九、 創造近程戰果：給大家壓力，創造近程戰果，證明先期犧牲的成就代價，產生勇敢與堅持向願景邁進的能源。
十、 鞏固近程戰果：公開表揚、獎勵有功人員，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景，以修正變革轉型行動計畫之新方案、新主題與確定變革新要角立場，給變革注入新活力。
十一、 新設計逐層組織部門資訊系統支持新組織結構的運作以完全確立，是『綜效式資源分派』階段，本階段功能在於擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。讓變革深植入企業的行事規範和共同價值中，成為新企業文化。
十二、 由下而上進行『組織問題總盤點』，並規劃如何持續強化下一時程之組織運作。
結論
進行農企業組織營運輔導工作這幾年，看到各層次現實人性組織架構赤裸裸的變化，體驗組織營運領導成功祕訣「深層變革」（profound change）的重要，也須服膺『entrophy』渾沌崩潰定律的配合運用，須知「美麗的花園疏於管理而致雜草叢生」，而體認須隨時用心努力持之以恆，隨組織運行走向妥善誘導，以確保事業營運體永續的發展。
（本文為作者以彼得聖吉之第五項修練變革之舞、Dr.Ichak Adizes「企業生命週期」理論、比爾‧蓋茲的數位神經系統著書、Charles Roxburgh「策略盲點」、呂鴻德知識經濟時代領導風格與領導特質之典範轉移乙文，艾群科技翁元臻談經營管理思想為基礎，實際於組織運作體驗觀察驗証心得）
引用自：
農企業經營管理顧問專家 黃穎捷 之 世界整合行政小子部落格
